La mayoría de los arquetipos están estratégicamente interrelacionados. Esta herramienta de diagnóstico ayuda a entrever esas relaciones. También puede usarse el árbol genealógico de los arquetipos para obtener una perspectiva más clara de una situación. Por ejemplo, después de identificar una solución contraproducente, una pregunta reveladora es: la respuesta a menudo se relaciona con el siguiente nivel de profundidad: una estructura de desplazamiento de la carga. Análogamente, cuando abordamos una perniciosa situación de límites del crecimiento, vale la pena preguntarse si hay subinversión, o una tragedia del terreno común.
Enriqueciendo el arquetipo
Después de optar por un arquetipo promisorio, es preciso convertir esa comprensión en estrategia. ¿Dónde interviene usted? ¿Cómo modificaría el sistema? ¿Cómo pasa al diagnóstico a una receta? Si puede ejecutar su estrategia de tal modo que su comprensión y su discernimiento continué aumentando, no tiene que preocuparse por hacer todo bien desde el principio. Esta es la etapa de “enriquecimiento”. En nuestro trabajo, suele ser el momento en que la gente comienza a ver como se articulan las cosas.
LINEAMIENTOS PARA ENSANCHAR Y PROFUNDIZAR
Comience por preguntar: ¿qué otra cosa afecta este elemento? Luego vea si puede rastrear esos elementos en su figura y transformarlos en nuevos ciclos. Por ejemplo las presiones presupuestarias son afectadas por los ingresos. Los ingresos son afectados por la participación en el mercado. ¿Qué afecta la participación en el mercado?
No sea tímido en la búsqueda ni en la inclusión de interrelaciones que nunca se incluyeron ni se notaron antes. Esto añade mucho valor al proceso de aprendizaje de un equipo.
Es útil, a medida que se añade vínculos, ponerlos también a prueba como ciclos.
Identifique cada ciclo como “compensador” se desplaza hacia la estabilidad o reforzador (impulsa el crecimiento o la declinación) basándose sólo en la conducta, al margen de la cantidad de factores o elementos que contenga, o de su posición en el diagrama.
Los ciclos deben ser importantes para la historia. Teóricamente, se pueden seguir introduciendo causas y efectos adicionales en cualquier historia sistémica.
Siete pasos para romper trabas en la organización:
*Identifique el síntoma original.
Examine un periodo de tiempo e identifique síntomas recurrentes.
*Consigne todas las soluciones rápidas.
El objetivo es identificar un conjunto de ciclos compensadores que parezcan mantener los problemas bajo control.
*Identifique efectos indeseables.
Los actos que realiza un grupo casi siempre afectan a otras personas de la organización. La
Persistencia del atasco sugiere la presencia de un proceso reforzador que genera reacciones
Rutinarias.
*Identifique soluciones fundamentales.
Una solución fundamental para los problemas puede comenzar con el mejoramiento de la
Calidad y la frecuencia de la comunicación entre los grupos, de modo que los problemas
Potenciales se detectan a tiempo y se aborden en conjunto.
*Consigne los efectos laterales.
Las soluciones pueden llevar a cada equipo a concentrarse cada vez más en sus propios objetivos
Con lo cual se resiente la comunicación entre los equipos.
*Encuentre interconexiones para los ciclos fundamentales.
Los efectos de interacción (donde la solución de cada equipo crea un problema para el otro
Equipo) generan una espiral de resentimientos y ello cobra arraigo como otra fuerza adictiva,
Atentando aún más contra la solución fundamental.
*Identifique las medidas efectivas.
Si podemos obtener una visión panorámica, veremos una imagen más amplia. Por la razón, el
Proceso de graficar una situación de atasco puede ser de gran ayuda, pues permite acallar las
Acusaciones mutuas y ofrecer un punto de partida para la comunicación.
MODELOS INFORMATICOS.
En el modelo informático de un sistema, podemos ver lo que sucede cuando llevamos nuestras premisas a sus conclusiones lógicas. Esto convierte la modelación en una valiosa herramienta de indagación, pues permite verificar las hipótesis antes de aplicarlas y nos brinda la base para diseñar laboratorios de aprendizaje que sirvan como entornos transformadores para un equipo u organización.
En la práctica, se han usado modelos para:
Mostrar como las estructuras sistémicas generan pautas de conducta.
Verificar si una estructura produce el desempeño que se observó en el mundo real.
Explorar cómo cambiarán la conducta cuando se alteren diversos aspectos de la estructura.
Revelar puntos de abordaje que de otra manera se pasarían por alto.
Inducir a los equipos a sumirse más profundamente en el aprendizaje de sistemas y permitirles experimentar con las consecuencias de su pensamiento.
miércoles, 30 de junio de 2010
4.5.4 APRENDIZAJE EN EQUIPO
El arte y la práctica de la conversación
Quienes trabajen seriamente aprendizaje en quipo deben estar familiarizados con las aptitudes de reflexión e indagación propias de la disciplina de los modelos mentales.
El aprendizaje en equipo transformas esas aptitudes en vehículos colectivos para elaborar una comprensión compartida. El aprendizaje en equipo también recurre a las aptitudes de la visión compartida, sobre todo en la construcción de una aspiración compartida, y el pensamiento sistemático, en cuanto vehículo para poner de manifiesto nuestra manera de ver el mundo.
El mejoramiento de la conversación es esencial para elaborar estas aptitudes. La práctica más fructífera que conocemos para el aprendizaje en equipo surge de dos formas de la conversación: el dialogo y la conversación experta. La meta del dialogo es abrir nuevos terrenos mediante la creación de un continente o campo para la indagación, un ámbito, donde la gente pueda ser más consciente del contexto de su experiencia, y de los sentimientos y pensamientos que crearon dicha experiencia.
Al practicar el dialogo, no sólo prestamos atención a las palabras sino al espacios que las separan; al ritmo de la acción, no sólo a los resultados; al timbre y tono de voz, no solo a lo que se expresa verbalmente. Prestamos atención al sentido de campo de indagación, no sólo a los elementos separados. En síntesis, el dialogo crea condiciones donde la gente experimenta la primicia del todo.
CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE APRENDIZAJE
Para un equipo que practica esta disciplina, es útil tener una razón para hablar y aprender, una situación que cree ímpetu, la necesidad de resolver un problema, el deseo colectivo de crear algo nuevo, o el impulso de alentar nuevas relaciones con otras partes de la organización. La primera preocupación será el campo de práctica preliminar para el desarrollo del equipo. A medida que el mismo gane confianza y destreza, pasará considerar a otros aspectos.
REGLAS BÁSICAS DE APRENDIZAJE
Los equipos deben fijar sus reglas de conversación, y esto puede incluir acuerdos para decir la verdad tal como cada cual la conoce, aportar información o limitar el tiempo en que cada persona puede hablar. Los equipos pueden aclarar quién y cómo tomará las decisiones, y fijar maneras de verificar y cuestionar los comentarios de cada miembro. Una vez que se fijan las reglas están destinadas a ayudar al equipo a entablar conversaciones, no como un fin en si mismas, y nunca deben prevalecer sobre el objetivo principal, aprender en equipo.
Quienes trabajen seriamente aprendizaje en quipo deben estar familiarizados con las aptitudes de reflexión e indagación propias de la disciplina de los modelos mentales.
El aprendizaje en equipo transformas esas aptitudes en vehículos colectivos para elaborar una comprensión compartida. El aprendizaje en equipo también recurre a las aptitudes de la visión compartida, sobre todo en la construcción de una aspiración compartida, y el pensamiento sistemático, en cuanto vehículo para poner de manifiesto nuestra manera de ver el mundo.
El mejoramiento de la conversación es esencial para elaborar estas aptitudes. La práctica más fructífera que conocemos para el aprendizaje en equipo surge de dos formas de la conversación: el dialogo y la conversación experta. La meta del dialogo es abrir nuevos terrenos mediante la creación de un continente o campo para la indagación, un ámbito, donde la gente pueda ser más consciente del contexto de su experiencia, y de los sentimientos y pensamientos que crearon dicha experiencia.
Al practicar el dialogo, no sólo prestamos atención a las palabras sino al espacios que las separan; al ritmo de la acción, no sólo a los resultados; al timbre y tono de voz, no solo a lo que se expresa verbalmente. Prestamos atención al sentido de campo de indagación, no sólo a los elementos separados. En síntesis, el dialogo crea condiciones donde la gente experimenta la primicia del todo.
CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE APRENDIZAJE
Para un equipo que practica esta disciplina, es útil tener una razón para hablar y aprender, una situación que cree ímpetu, la necesidad de resolver un problema, el deseo colectivo de crear algo nuevo, o el impulso de alentar nuevas relaciones con otras partes de la organización. La primera preocupación será el campo de práctica preliminar para el desarrollo del equipo. A medida que el mismo gane confianza y destreza, pasará considerar a otros aspectos.
REGLAS BÁSICAS DE APRENDIZAJE
Los equipos deben fijar sus reglas de conversación, y esto puede incluir acuerdos para decir la verdad tal como cada cual la conoce, aportar información o limitar el tiempo en que cada persona puede hablar. Los equipos pueden aclarar quién y cómo tomará las decisiones, y fijar maneras de verificar y cuestionar los comentarios de cada miembro. Una vez que se fijan las reglas están destinadas a ayudar al equipo a entablar conversaciones, no como un fin en si mismas, y nunca deben prevalecer sobre el objetivo principal, aprender en equipo.
4.5.3 VISIÓN COMPARTIDA
Una estrategia fructífera para elaborar una visión compartida se construye en torno de varios preceptos claves:
Toda organización tiene un destino, un propósito profundo que expresa la razón de ser de la empresa. Quizá nunca conozcamos del todo ese propósito, así como un individuo nunca descubre plenamente su propósito en la vida. Pero la atención de estar alerta a ese propósito emergente permite renunciar a la orientación reactiva y adoptar una orientación creativa.
Las claves para comprender el propósito más profundo de una organización a menudo se encuentra en las aspiraciones de su fundador, y en los motivos por los cuales nació una industria. La misión empresarial o las proclamas de propósito a menudo carecen de profundidad porque no logran captar la principal razón por la cual existe una industria. Cuando esta conexión cobra énfasis, el compromiso de una empresa puede guiar una industria entera hacia un propósito más profundo.
No todas las visiones son iguales. Las visiones que explotan un sentido profundo del propósito y expresan metas específicas que presentan la creación del mismo poseen un poder singular para generar aspiración y compromiso. Para ser auténticamente compartidas, dichas visiones deben surgir de la reflexión de muchas personas sobre el propósito de la organización.
Muchos integrante de la organización, especialmente los que se sienten comprometidos con la misma, poseen un sentido colectivo del propósito de la empresa.
En el corazón de la elaboración de una visión compartida se encuentra la tarea de diseñar procesos continuos sobre la gente de todos los niveles pueda hablar con franqueza sobre lo que realmente importa y ser oída por sus pares y los directivos.
La franqueza y el fervor con que se encaren este proceso determinan la calidad de los resultados. El contenido de una autentica visión compartida no se puede dictar desde afuera, solo puede surgir de un proceso coherente de reflexión y conversación.
Por último, existe un equivalente empresarial del concepto de tensión creativa (la tensión que surge cuando yuxtaponemos una imagen clara de nuestra visión con la realidad actual), propio del dominio personal cuando surgen estos aspectos, la disciplina de la visión compartidas se concentra en la elaboración de un sentido compartido que antes no existía. En las organizaciones tradicionales, el único sentido que conocen la mayoría de los miembros es comunicado desde arriba, desde una jerarquía tácita de sentido enraizada en la estructura de autoridad.
Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el contacto personal. Para eslabonar estas múltiples comunidades, la organización depende de canales extraoficiales de comunicación donde la gente habla con desenvoltura y libertad, como cenas informales u otros eventos.
VISIÓN, VALORES, PROPÓSITOS (O MISIÓN)
Aunque esta disciplina se llama “elaboración de una visión compartida “esta expresión es solo una cómoda etiqueta. Una visión es solo un componente de las aspiraciones rectoras de una organización. El núcleo de estos principios rectores es el sentido de visión y destino compartido, incluyendo todos estos componentes:
Visión: una imagen del furo que deseamos.
Una visión es una imagen del futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente.
Una proclama de visión muestra a donde queremos ir y como seremos cundo lleguemos allí. Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.
Valores: La palabra valor deriva del latín valere, ser fuerte, vigoroso, potente, estar sano, y con el curso del tiempo ha adquirido sus actuales asociaciones con la valentía y con aquello que es digno de mérito o respeto. En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemos a operar día a día, mientras perseguimos nuestra visión.
Que esperar de un proceso de visión compartida
En las primeras fases de la elaboración de una visión, la organización parece más fácil de dirigir que antes. Los empleados, aspirando a una visión compartida, exigen más información y poder.
A medida que se realiza el proceso de visión, los líderes deben estar disponibles para conversar, escuchar y alentar a los empleados. Hay gente que tiene poca capacidad para expresarse, pero presta mucha importancia a las palabras.
Flexibilidad de la visión.
Las visiones están en constante evolución, y constituyen una expresión de nuestros deseos. A medida que avanzamos hacia nuestra visión, aprendemos más sobre nosotros mismos y otras posibilidades se aclaran.
Alentado a toda la fuerza laboral.
En el proceso de elaborar una visión compartida, el personal y las funciones de toda la organización tienden naturalmente a linearse. Los sectores desperdigados y aislados encuentran su “norte magnético”: un punto de orientación que impulsa a todos hacia el mismo futuro.
Toda organización tiene un destino, un propósito profundo que expresa la razón de ser de la empresa. Quizá nunca conozcamos del todo ese propósito, así como un individuo nunca descubre plenamente su propósito en la vida. Pero la atención de estar alerta a ese propósito emergente permite renunciar a la orientación reactiva y adoptar una orientación creativa.
Las claves para comprender el propósito más profundo de una organización a menudo se encuentra en las aspiraciones de su fundador, y en los motivos por los cuales nació una industria. La misión empresarial o las proclamas de propósito a menudo carecen de profundidad porque no logran captar la principal razón por la cual existe una industria. Cuando esta conexión cobra énfasis, el compromiso de una empresa puede guiar una industria entera hacia un propósito más profundo.
No todas las visiones son iguales. Las visiones que explotan un sentido profundo del propósito y expresan metas específicas que presentan la creación del mismo poseen un poder singular para generar aspiración y compromiso. Para ser auténticamente compartidas, dichas visiones deben surgir de la reflexión de muchas personas sobre el propósito de la organización.
Muchos integrante de la organización, especialmente los que se sienten comprometidos con la misma, poseen un sentido colectivo del propósito de la empresa.
En el corazón de la elaboración de una visión compartida se encuentra la tarea de diseñar procesos continuos sobre la gente de todos los niveles pueda hablar con franqueza sobre lo que realmente importa y ser oída por sus pares y los directivos.
La franqueza y el fervor con que se encaren este proceso determinan la calidad de los resultados. El contenido de una autentica visión compartida no se puede dictar desde afuera, solo puede surgir de un proceso coherente de reflexión y conversación.
Por último, existe un equivalente empresarial del concepto de tensión creativa (la tensión que surge cuando yuxtaponemos una imagen clara de nuestra visión con la realidad actual), propio del dominio personal cuando surgen estos aspectos, la disciplina de la visión compartidas se concentra en la elaboración de un sentido compartido que antes no existía. En las organizaciones tradicionales, el único sentido que conocen la mayoría de los miembros es comunicado desde arriba, desde una jerarquía tácita de sentido enraizada en la estructura de autoridad.
Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el contacto personal. Para eslabonar estas múltiples comunidades, la organización depende de canales extraoficiales de comunicación donde la gente habla con desenvoltura y libertad, como cenas informales u otros eventos.
VISIÓN, VALORES, PROPÓSITOS (O MISIÓN)
Aunque esta disciplina se llama “elaboración de una visión compartida “esta expresión es solo una cómoda etiqueta. Una visión es solo un componente de las aspiraciones rectoras de una organización. El núcleo de estos principios rectores es el sentido de visión y destino compartido, incluyendo todos estos componentes:
Visión: una imagen del furo que deseamos.
Una visión es una imagen del futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente.
Una proclama de visión muestra a donde queremos ir y como seremos cundo lleguemos allí. Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.
Valores: La palabra valor deriva del latín valere, ser fuerte, vigoroso, potente, estar sano, y con el curso del tiempo ha adquirido sus actuales asociaciones con la valentía y con aquello que es digno de mérito o respeto. En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemos a operar día a día, mientras perseguimos nuestra visión.
Que esperar de un proceso de visión compartida
En las primeras fases de la elaboración de una visión, la organización parece más fácil de dirigir que antes. Los empleados, aspirando a una visión compartida, exigen más información y poder.
A medida que se realiza el proceso de visión, los líderes deben estar disponibles para conversar, escuchar y alentar a los empleados. Hay gente que tiene poca capacidad para expresarse, pero presta mucha importancia a las palabras.
Flexibilidad de la visión.
Las visiones están en constante evolución, y constituyen una expresión de nuestros deseos. A medida que avanzamos hacia nuestra visión, aprendemos más sobre nosotros mismos y otras posibilidades se aclaran.
Alentado a toda la fuerza laboral.
En el proceso de elaborar una visión compartida, el personal y las funciones de toda la organización tienden naturalmente a linearse. Los sectores desperdigados y aislados encuentran su “norte magnético”: un punto de orientación que impulsa a todos hacia el mismo futuro.
4.5.2 MAESTRIAS EN EL DESEMPEÑO PERSONAL
Evaluación del desempeño: el fracaso o éxito de la evaluación del desempeño en una organización depende de la filosofía sobre la cual se establezca, de las actitudes del personal gerencial y de supervisión hacia él, y en sus habilidades para alcanzar los objetivos del tal programa se dispone de muchos métodos diferentes para reunir información acerca de los subordinados, pero la recopilación de datos es solo el primer paso en el proceso. Los beneficios reales para la organización y para los empleados individuales viene a través de la utilización de la información en las entrevistas y en las acciones apropiadas de personal basadas en el proceso de evaluación.
Pasos básicos en la evaluación del desempeño:
1. Formular los requisitos del desempeño. En otras palabras, determinar lo bien que usted espera que el empleado desempeñe sus obligaciones.
2. Discutir los requisitos de desempeño con el empleado u ajustarlo según sea necesario.
3. Observar lo que está haciendo el subordinado.
4. Evaluar el desempeño comparándolo con los requisitos.
5. Comentar la evaluación con el empleado.
6. Tomar la acción adecuada.
Función de los Programas de Evaluación.
Los programas de evaluación se han convertido en una parte principal de los sistemas de administración de personal en todo los tipos de organizaciones. Los programas de servicio civil del gobierno en todos los niveles, cuentan con sistemas elaborados para la evaluación y reporte del desempeño en el puesto, al igual que muchas organizaciones no lucrativas.
Funciones de los requisitos de Desempeño.
En cualquier proceso de evaluación es importante considerar la base contra la cual se compara a los individuos, o sea, los estándares de trabajo o criterio de ejecución satisfactoria. Si bien cada persona que está conduciendo una evaluación tiene cierto estándar o guía contra el cual hace comparaciones, estos estándares o criterios deben ser seleccionados previamente sobre la base del estudio y el conocimiento de los requerimientos de un puesto.
Administración por objetivos (APO), un sistema administrativo que da mucha importancia a la evaluación del desempeño.
El sistema de administración por objetivos es:
1. Metas comunes de la organización medición del desempeño de la organización.
2. Revisiones en la estructura de la organización.
3. El supervisor fija las metas y mediciones para los subordinados, El subordinado propone metas y medidas para su trabajo.
4. Acuerdo mutuo sobre las metas del subordinado.
5. Retroalimentación de los resultados provisionales en relación a las metas, nuevos insumos, eliminación de las metas inadecuadas.
6. Estudio periódico acumulativo de los resultados del subordinado con referencia a las metas.
VENTAJAS (APO)
El sistema (APO) cambia el énfasis de la evaluación al autoanálisis y la atención del pasado al futuro, y se ayuda al subordinado a relacionar la planeación de su carrera y las necesidades y realidades de la organización mediante consultas con su superior.
Pasos básicos en la evaluación del desempeño:
1. Formular los requisitos del desempeño. En otras palabras, determinar lo bien que usted espera que el empleado desempeñe sus obligaciones.
2. Discutir los requisitos de desempeño con el empleado u ajustarlo según sea necesario.
3. Observar lo que está haciendo el subordinado.
4. Evaluar el desempeño comparándolo con los requisitos.
5. Comentar la evaluación con el empleado.
6. Tomar la acción adecuada.
Función de los Programas de Evaluación.
Los programas de evaluación se han convertido en una parte principal de los sistemas de administración de personal en todo los tipos de organizaciones. Los programas de servicio civil del gobierno en todos los niveles, cuentan con sistemas elaborados para la evaluación y reporte del desempeño en el puesto, al igual que muchas organizaciones no lucrativas.
Funciones de los requisitos de Desempeño.
En cualquier proceso de evaluación es importante considerar la base contra la cual se compara a los individuos, o sea, los estándares de trabajo o criterio de ejecución satisfactoria. Si bien cada persona que está conduciendo una evaluación tiene cierto estándar o guía contra el cual hace comparaciones, estos estándares o criterios deben ser seleccionados previamente sobre la base del estudio y el conocimiento de los requerimientos de un puesto.
Administración por objetivos (APO), un sistema administrativo que da mucha importancia a la evaluación del desempeño.
El sistema de administración por objetivos es:
1. Metas comunes de la organización medición del desempeño de la organización.
2. Revisiones en la estructura de la organización.
3. El supervisor fija las metas y mediciones para los subordinados, El subordinado propone metas y medidas para su trabajo.
4. Acuerdo mutuo sobre las metas del subordinado.
5. Retroalimentación de los resultados provisionales en relación a las metas, nuevos insumos, eliminación de las metas inadecuadas.
6. Estudio periódico acumulativo de los resultados del subordinado con referencia a las metas.
VENTAJAS (APO)
El sistema (APO) cambia el énfasis de la evaluación al autoanálisis y la atención del pasado al futuro, y se ayuda al subordinado a relacionar la planeación de su carrera y las necesidades y realidades de la organización mediante consultas con su superior.
4.5.1 MODELOS MENTALES
Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales deterioran lo que vemos.
Las diferencias entre modelos mentales explican porque dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas; prestan atención a distintos detalles. Los modelos mentales también modelan nuestros actos.
La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que veamos el cristal, notemos cómo influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlos mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo.
Reflexión e indagación
La reflexión (disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser más consistentes de la formación de nuestros modelos mentales) y la indagación (establecer conversaciones donde compartimos abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos conocer las premisas de los demás).
Que esperar del trabajo con modelos mentales.
Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aunque al principio algunos la consideran un mero ejercicio intelectual, con poca relevancia para el “mundo real “, quizá se a la más práctica de las cinco disciplinas.
CREANDO NUEVOS MODELOS MENTALES
Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede proponerse crear una aptitud que no posee. Los científicos que crearon el programa espacial tuvieron que imaginar futuros posibles en los que nadie había pensado.
Porque la generación de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso combinar la imaginación contra la acción.
La escalera de inferencias.
Es un cambio mental de abstracción que conduce a creencias erróneas.
Todos los peldaños de la escalera están en mi cabeza. Las únicas partes visibles para los demás son los datos observables del peldaño inferior, y mi propia decisión de actuar en el peldaño superior. El resto del trayecto, la escalera donde paso la mayor parte del tiempo, permanece oculta, indiscutida y abstracta.
Usando la escalera de inferencias.
No podemos vivir sin añadir sentidos o extraer conclusiones, pues sería un modo de vida ardió y tedioso. Pero podemos mejorar nuestras comunicaciones por medio de la reflexión, y utilizando la escalera de inferencia de 3 maneras:
1.- Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos (reflexión)
2.- Volviendo nuestro pensamientos y razonamientos más visibles para los demás (alegato)
3.- Indagando el pensamiento y el razonamiento de los demás (indagación).
Las diferencias entre modelos mentales explican porque dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas; prestan atención a distintos detalles. Los modelos mentales también modelan nuestros actos.
La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que veamos el cristal, notemos cómo influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlos mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo.
Reflexión e indagación
La reflexión (disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser más consistentes de la formación de nuestros modelos mentales) y la indagación (establecer conversaciones donde compartimos abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos conocer las premisas de los demás).
Que esperar del trabajo con modelos mentales.
Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aunque al principio algunos la consideran un mero ejercicio intelectual, con poca relevancia para el “mundo real “, quizá se a la más práctica de las cinco disciplinas.
CREANDO NUEVOS MODELOS MENTALES
Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede proponerse crear una aptitud que no posee. Los científicos que crearon el programa espacial tuvieron que imaginar futuros posibles en los que nadie había pensado.
Porque la generación de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso combinar la imaginación contra la acción.
La escalera de inferencias.
Es un cambio mental de abstracción que conduce a creencias erróneas.
Todos los peldaños de la escalera están en mi cabeza. Las únicas partes visibles para los demás son los datos observables del peldaño inferior, y mi propia decisión de actuar en el peldaño superior. El resto del trayecto, la escalera donde paso la mayor parte del tiempo, permanece oculta, indiscutida y abstracta.
Usando la escalera de inferencias.
No podemos vivir sin añadir sentidos o extraer conclusiones, pues sería un modo de vida ardió y tedioso. Pero podemos mejorar nuestras comunicaciones por medio de la reflexión, y utilizando la escalera de inferencia de 3 maneras:
1.- Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos (reflexión)
2.- Volviendo nuestro pensamientos y razonamientos más visibles para los demás (alegato)
3.- Indagando el pensamiento y el razonamiento de los demás (indagación).
4.5 ORGANIZACIÓN Y ENFOQUE SISTEMATICO
La sistematización en el desarrollo de la actividad de las organizaciones fue esbozada desde el momento en que se definió que para cumplir con sus objetivos la organización necesitaba ser un conjunto coordinado.
Henry T. Kendall indicó que tanto los miembros de la organización como los procesos debían ponerse sistemáticamente en contacto y en situación de funcionar como las partes de un todo.
En la empresa existe una serie de actividades de construyen un conjunto de elementos ordenadamente interrelacionados que construyen a un objetivo común y que son subsistemas del sistema empresa.
Mélese J., autor francés , manifiesta al respecto lo siguiente:
Pensar en una empresa o en un servicio público como un sistema es reconocer que todo organismo está compuesto por múltiples partes interconectadas de manera compleja en evolución permanente bajo la acción del universo exterior, y que debe ser orientado hacia la realización de objetivos globales, a menudo contradictorios con los objetivos locales, que traducen la tendencia a la auto organización de diversos sistemas.
La visión de la organización como un sistema compuesto por subsistemas dinámicos tiene también como objetivo crear la coordinación que se precisa para actuar con oportunidad para lograr que las actividades de la empresa ocurran en el tiempo y en la medida justa.
Hay dos razones por las cuales una organización debe adoptar los sistemas.
1.- Razones estructurales: Si la empresa es dinámica y está evolucionando, debe poseer objetivos y valores adecuados, una capacidad orgánica acorde con sus objetivos.
El concepto del sistema proporcional a la empresa un modelo para una organización flexible, capaz de operar con éxito en un medio ambiente dinámico.
2.- Razones instrumentales: el desarrollo de estas técnicas administrativas han permitido que los organismos sociales puedan visualizarse y comprenderse como un todo. Podemos señalar que el avance en la forma en contemplar las operaciones de la empresa está íntimamente ligado al desarrollo de las tecnologías administrativas, las cuales permite manejar la información y coordinar la conducta organizacional respecto a la toma de decisiones de los administradores.
Henry T. Kendall indicó que tanto los miembros de la organización como los procesos debían ponerse sistemáticamente en contacto y en situación de funcionar como las partes de un todo.
En la empresa existe una serie de actividades de construyen un conjunto de elementos ordenadamente interrelacionados que construyen a un objetivo común y que son subsistemas del sistema empresa.
Mélese J., autor francés , manifiesta al respecto lo siguiente:
Pensar en una empresa o en un servicio público como un sistema es reconocer que todo organismo está compuesto por múltiples partes interconectadas de manera compleja en evolución permanente bajo la acción del universo exterior, y que debe ser orientado hacia la realización de objetivos globales, a menudo contradictorios con los objetivos locales, que traducen la tendencia a la auto organización de diversos sistemas.
La visión de la organización como un sistema compuesto por subsistemas dinámicos tiene también como objetivo crear la coordinación que se precisa para actuar con oportunidad para lograr que las actividades de la empresa ocurran en el tiempo y en la medida justa.
Hay dos razones por las cuales una organización debe adoptar los sistemas.
1.- Razones estructurales: Si la empresa es dinámica y está evolucionando, debe poseer objetivos y valores adecuados, una capacidad orgánica acorde con sus objetivos.
El concepto del sistema proporcional a la empresa un modelo para una organización flexible, capaz de operar con éxito en un medio ambiente dinámico.
2.- Razones instrumentales: el desarrollo de estas técnicas administrativas han permitido que los organismos sociales puedan visualizarse y comprenderse como un todo. Podemos señalar que el avance en la forma en contemplar las operaciones de la empresa está íntimamente ligado al desarrollo de las tecnologías administrativas, las cuales permite manejar la información y coordinar la conducta organizacional respecto a la toma de decisiones de los administradores.
4.4.4 ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL Y GENERAL
MANUALES DE ORGANIZACIÓN
Este explica los detalles más importantes de la organización generalmente incluye:
Finalidad de cada elemento de la organización.
Declaración de funciones.
Glosario de términos utilizados.
Nombres de áreas de departamentos y puestos.
Procedimiento de organización.
Responsabilidades de alto nivel.
Funciones.
Cartas de organización.
Descripción de puesto.
Descripción de actividades.
Introducción y objetivos del manual.
Historia de la empresa.
MANUALES DEPARTAMENTALES
Este trata de los objetivos de cada departamento de la empresa.
Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y los de sus secciones
BÁSICAS.
• Políticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
• Carta de organización general y departamental.
• Reglamentación de lo0s aspectos de coordinación interdepartamental.
• Análisis de puestos.
• Gráficas de proceso y flujo.
VENTAJAS:
• Descripción del funcionamiento de un departamento.
• Se emplean para dar instrucciones en el departamento.
• Presentan el flujo de trabajo.
• Delimitan funciones actividades y responsabilidades.
• Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.
Este explica los detalles más importantes de la organización generalmente incluye:
Finalidad de cada elemento de la organización.
Declaración de funciones.
Glosario de términos utilizados.
Nombres de áreas de departamentos y puestos.
Procedimiento de organización.
Responsabilidades de alto nivel.
Funciones.
Cartas de organización.
Descripción de puesto.
Descripción de actividades.
Introducción y objetivos del manual.
Historia de la empresa.
MANUALES DEPARTAMENTALES
Este trata de los objetivos de cada departamento de la empresa.
Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y los de sus secciones
BÁSICAS.
• Políticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
• Carta de organización general y departamental.
• Reglamentación de lo0s aspectos de coordinación interdepartamental.
• Análisis de puestos.
• Gráficas de proceso y flujo.
VENTAJAS:
• Descripción del funcionamiento de un departamento.
• Se emplean para dar instrucciones en el departamento.
• Presentan el flujo de trabajo.
• Delimitan funciones actividades y responsabilidades.
• Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.
4.4.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Constituyen un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre si para realizar una función, actividad o tarea especifica en una organización.
Todo procedimiento incluye la determinación de tiempos de ejecución y el uso de recursos materiales y tecnológicos, así como la aplicación de métodos de trabajo y control para desarrollar las operaciones de modo oportuno y eficiente.
La descripción de los procedimientos permite entender mejor el desarrollo de las actividades e rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas u omisiones y el incremento de la productividad.
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, màquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se està realizando o no adecuadamente.
Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitaciòn del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisiòn de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y còmo deben hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
Todo procedimiento incluye la determinación de tiempos de ejecución y el uso de recursos materiales y tecnológicos, así como la aplicación de métodos de trabajo y control para desarrollar las operaciones de modo oportuno y eficiente.
La descripción de los procedimientos permite entender mejor el desarrollo de las actividades e rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas u omisiones y el incremento de la productividad.
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, màquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se està realizando o no adecuadamente.
Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitaciòn del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisiòn de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y còmo deben hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
4.4.2 MANUAL DE POLÍTICAS
También denominados de normas, estos manuales incluyen guías básicas que sirven como marco de actuación para realizar acciones, diseñar sistemas e implantar estrategias de una organización.
Definición de Manual de Políticas:
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se presenten en determinadas circunstancias.
Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social.
Objetivo del Manual de Políticas:
Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa.
Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa
Definición de Manual de Políticas:
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se presenten en determinadas circunstancias.
Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social.
Objetivo del Manual de Políticas:
Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa.
Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa
4.4.1 MANUAL DE BIENVENIDA
Estos manuales son documentos que refieren la historia de una organización, es decir, si creación, crecimiento, logros, evolución, situación y composición.
Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su adaptación y ambientación laboral. Además sirve como mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y usuarios.
La información histórica puede enriquecer otros manuales, como el de organización, políticas, contenido múltiple, etc.
En este tipo de manuales se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Partes que lo conforman:
-Portada
-Palabras de bienvenida
-Historia de la empresa
-Objetivos
-Reglamentos
-Politicas
-Organigrama
-Descripcion de puestos
-Directorio
-Indice
Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su adaptación y ambientación laboral. Además sirve como mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y usuarios.
La información histórica puede enriquecer otros manuales, como el de organización, políticas, contenido múltiple, etc.
En este tipo de manuales se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Partes que lo conforman:
-Portada
-Palabras de bienvenida
-Historia de la empresa
-Objetivos
-Reglamentos
-Politicas
-Organigrama
-Descripcion de puestos
-Directorio
-Indice
4.4 TIPOS DE MANUALES Y SUS REQUERIMIENTOS
Formato e índice de los manuales.
El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:
• Índice
• Objetivos y antecedentes del manual.
• Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente.
• Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual.
• Debe llevar instrucciones para hacerlo mas comprensible.
• Redacción clara, concisa y ordenada.
• Complementarse con graficas.
Existen los manuales que son elaborados en tomos de hojas intercambiables y los que se consultan por pantalla. La elaboración cuidadosa de los manuales y su adecuada divulgación y control facilitan el éxito de la empresa en sus diferentes actividades, independientemente de que su elaboración sea en hojas o visibles en computadora.
Tiene como propósito describir los procesos de la empresa. Las rutinas de trabajo deben ser agrupadas de tal manera que faciliten las consultas sobre el tema deseado y aseguren las orientaciones para ejecutar adecuadamente las actividades en vigor.
El manual debe presentar una descripción detallada de las rutinas de trabajo, acompañada de los respectivos gráficos que faciliten su percepción y retención, y del modelo de los formularios, con las instrucciones para el diligenciamiento.
Los manuales requieren de ciertas características que son:
• Satisfacer las necesidades reales de la empresa
• Contar con instrucciones apropiadas de uso, manejo y conservación
• Facilitarla localización de las orientaciones y disposiciones especificas
• Diagramación que corresponda a su verdadera necesidad
• Redacción simple corta y comprensible
• Hacer uso racional y adecuado, por parte de los destinatarios
• Gozar de adecuada flexibilidad para cubrir diversas situaciones
• Tener un proceso continuo de revisión y actualización
• Facilitar a través del diseño, su uso, conversación y actualización
• Estar debidamente formalizado por la instancia correspondiente de la empresa.
El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:
• Índice
• Objetivos y antecedentes del manual.
• Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente.
• Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual.
• Debe llevar instrucciones para hacerlo mas comprensible.
• Redacción clara, concisa y ordenada.
• Complementarse con graficas.
Existen los manuales que son elaborados en tomos de hojas intercambiables y los que se consultan por pantalla. La elaboración cuidadosa de los manuales y su adecuada divulgación y control facilitan el éxito de la empresa en sus diferentes actividades, independientemente de que su elaboración sea en hojas o visibles en computadora.
Tiene como propósito describir los procesos de la empresa. Las rutinas de trabajo deben ser agrupadas de tal manera que faciliten las consultas sobre el tema deseado y aseguren las orientaciones para ejecutar adecuadamente las actividades en vigor.
El manual debe presentar una descripción detallada de las rutinas de trabajo, acompañada de los respectivos gráficos que faciliten su percepción y retención, y del modelo de los formularios, con las instrucciones para el diligenciamiento.
Los manuales requieren de ciertas características que son:
• Satisfacer las necesidades reales de la empresa
• Contar con instrucciones apropiadas de uso, manejo y conservación
• Facilitarla localización de las orientaciones y disposiciones especificas
• Diagramación que corresponda a su verdadera necesidad
• Redacción simple corta y comprensible
• Hacer uso racional y adecuado, por parte de los destinatarios
• Gozar de adecuada flexibilidad para cubrir diversas situaciones
• Tener un proceso continuo de revisión y actualización
• Facilitar a través del diseño, su uso, conversación y actualización
• Estar debidamente formalizado por la instancia correspondiente de la empresa.
4.3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
CONCEPTO
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
a) De políticas
b) Departamentales
c) De bienvenida
d) De organización
e) De procedimientos
f) De contenido múltiple
g) De técnicas
h) De puesto
IMPORTANCIA
Son de gran utilidad ya que:
• Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
• Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
• Aumenta la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y como se debe hacer.
• Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
• Ayudan a la coordinación e invitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
• Son una base para el mejoramiento de sistemas.
• Reducen costos al incrementar la eficiencia.
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
a) De políticas
b) Departamentales
c) De bienvenida
d) De organización
e) De procedimientos
f) De contenido múltiple
g) De técnicas
h) De puesto
IMPORTANCIA
Son de gran utilidad ya que:
• Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
• Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
• Aumenta la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y como se debe hacer.
• Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
• Ayudan a la coordinación e invitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
• Son una base para el mejoramiento de sistemas.
• Reducen costos al incrementar la eficiencia.
4.3 MANUALES
Los manuales administrativos son indispensables en las organizaciones debido a la complejidad de sus estructuras, el volumen de sus operaciones, los recursos que se les asignan, la demanda de productos, servicios o ambos y la adopción de tecnología avanzada para atender adecuadamente la dinámica organizacional.
Estas circunstancias obligan a usar instrumentos que apoyen la atención del quehacer cotidiano, ya que ellos se ordenan los elementos fundamentales para hacer mas eficiente la comunicación, coordinación, dirección y evaluación administrativa.
Así mismo se abordan los aspectos metodológicos básicos para su diseño, elaboración, presentación, aprobación, manejo, revisión y actualización permanentes. No pretende abarcar todas las posibilidades existentes para su formulación, sino aportar elementos de juicio que sean verdaderamente útiles a toda persona o instancia encargada de realizar y aplicar un manual administrativo.
Estas circunstancias obligan a usar instrumentos que apoyen la atención del quehacer cotidiano, ya que ellos se ordenan los elementos fundamentales para hacer mas eficiente la comunicación, coordinación, dirección y evaluación administrativa.
Así mismo se abordan los aspectos metodológicos básicos para su diseño, elaboración, presentación, aprobación, manejo, revisión y actualización permanentes. No pretende abarcar todas las posibilidades existentes para su formulación, sino aportar elementos de juicio que sean verdaderamente útiles a toda persona o instancia encargada de realizar y aplicar un manual administrativo.
4.2.3 PERFIL DEL PUESTO
Es la especificación precisa de las características necesarias que una persona debe tener para desempeñar el puesto óptimamente, como:
• Sexo.
• Estado civil.
• Rasgos físicos.
• Rasgos psicológicos.
Fundamentalmente, un proceso de selección pretende precisar qué personas y en qué medida, de entre una serie de candidatos, reúnen ciertas características definidas previamente y que se corresponden con los requeriminetos de un puesto de trabajo. Así, tenemos, de un lado, un puesto de trabajo con unas propiedades concretas de las que se desprende un perfil de exigencias o profesiograma. Este profesiograma nos indica qué factores, y competencias, y en qué grado, son importantes para desempeñar adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto.
De otro lado, contaremos con un grupo de personas, candidatas a ese puesto, y en las que se tendrá que evaluar hasta qué punto poseen las características y competencias definidas en el profesiograma correspondiente. Una vez que se haya definido el profesiograma, o perfil del puesto, y se hayan obtenido los datos relativos a los candidatos, obteniendo el consiguiente perfil de cualidades para cada uno de ellos, bastará establecer una comparación entre perfil del puesto y perfil de los aspirantes para dilucidar cuál o cuáles de ellos presentan un mayor ajuste con el profesiograma, es decir, cuáles responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo.
La elaboración de este profesiograma se basa en los datos aportados por el “análisis y descripción del puesto”, documentación que la organización debe poseer para todos los puestos de trabajo de la misma. Evidentemente, es fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido.
• Sexo.
• Estado civil.
• Rasgos físicos.
• Rasgos psicológicos.
Fundamentalmente, un proceso de selección pretende precisar qué personas y en qué medida, de entre una serie de candidatos, reúnen ciertas características definidas previamente y que se corresponden con los requeriminetos de un puesto de trabajo. Así, tenemos, de un lado, un puesto de trabajo con unas propiedades concretas de las que se desprende un perfil de exigencias o profesiograma. Este profesiograma nos indica qué factores, y competencias, y en qué grado, son importantes para desempeñar adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto.
De otro lado, contaremos con un grupo de personas, candidatas a ese puesto, y en las que se tendrá que evaluar hasta qué punto poseen las características y competencias definidas en el profesiograma correspondiente. Una vez que se haya definido el profesiograma, o perfil del puesto, y se hayan obtenido los datos relativos a los candidatos, obteniendo el consiguiente perfil de cualidades para cada uno de ellos, bastará establecer una comparación entre perfil del puesto y perfil de los aspirantes para dilucidar cuál o cuáles de ellos presentan un mayor ajuste con el profesiograma, es decir, cuáles responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo.
La elaboración de este profesiograma se basa en los datos aportados por el “análisis y descripción del puesto”, documentación que la organización debe poseer para todos los puestos de trabajo de la misma. Evidentemente, es fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido.
4.2.2 DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Es una técnica en la que se reclasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo especifica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña.
Los objetivos primordiales de esta técnica son:
• Mejorar los sistemas de trabajo.
• Delimitar funciones y responsabilidades.
• Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
• Fundamentar programas de entrenamiento.
• Retribuir adecuadamente al personal.
• Mejorar la selección del personal.
• Conocer las aptitudes del trabajador para que haga bien las cosas.
• Evitar duplicidad de autoridad.
• Dar a conocer con precisión las actividades a realizar.
• Identificar las responsabilidades, habilidades, conocimientos y los niveles de desempeño del trabajador.
• Ayuda a la capacitación del personal.
La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones.
La descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la especificación del puesto”.
En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante.
Es necesario describir un puesto, para conocer su contenido. La descripción de puestos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Un puesto puede ser descrito como una unidad de las organizaciones, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos. Los deberes y las responsabilidades de un puesto corresponden al empleado que lo desempeña, y proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa
FICHA DE DESCRIPCION DE PUESTOS
DESCRIPCION DE PUESTO
Nombre del puesto:
Fecha elabora. Fecha revisión
Código:
Departamento:
Dirección:
Descripción general:
Descripción detallada:
En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que conforman un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo o puesto es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. En resumen, la descripción de puestos esta orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
Descripción de puesto Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución. Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad. Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a continuación: Los tipos de descripciones de puestos Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría. Descripción genérica Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de “Contador Mayor” incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones específicas —cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor— o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripción de puestos genérica se observa abajo.. La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente: • Formulación de programas de capacitación • Designaciones • Planificación organizacional • Formulación de pautas del desempeño • Planificación de la mano de obra • Estudios de salarios
Las descripciones de puestos específicas Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relación con otros puestos específicas dentro de las más pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto específico de “Contador a cargo del libro mayor” debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse y los límites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos específicas. Las descripciones de puestos específicas sirven otros propósitos: • Análisis precisos de puestos • Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios) • Organigrama
Elementos que componen las descripciones de puesto
Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia. Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian a cada puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de “diseñador” en una División de Productos para Consumidores y en una División de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneración pero ser muy diferentes en otros sentidos. Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades. Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el análisis posterior. Deberes y responsabilidades. Esta parte de la descripción de puesto señala “qué” tarea se desempeña “por qué” se desempeña, y cuando no resulta obvio. “Cómo” se desempeña. Si el “qué”, el “por qué” ±¬ o el “cómo” no aparecen, la formulación es incompleta.* Interacción. Especifica las relaciones entre un puesto y otro. Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.
Preparada por, Aprobada por y Fecha. Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la información. Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto. Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente. Especificación de puesto: Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de trabajo: • Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo • Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo • Educación pertinente Experiencia pertinente • Esferas concretas de experiencia, Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de acción recíproca • Exigencias de viajes • Horas y horarios de trabajo • Condiciones ambientales peligrosas o duras Análisis de puestos Después de la descripción, viene el análisis del puesto. Una vez que se identifica el contenido del cargo, (aspectos intrínsecos) se pasa a analizar el puesto en la relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
La descripción de puestos y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente diferenciados entre si; la descripción se preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, y por que lo hace, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los puestos para efectos de comparación.
Estructura del análisis de puestos. La descripción de puestos es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un puesto desempeña, en tanto que el análisis de puestos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuales son los requisitos del puesto, cuales son las responsabilidades que el puesto le impone y en que condiciones debe desempeñar el puesto. Por lo general, el análisis de puestos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.
1. Requisitos intelectuales; 2. Requisitos físicos; 3. Responsabilidades implícitas; 4. Condiciones de trabajo;
Cada una de estas cuatro áreas esta dividida en varios factores de especificaciones. En lo fundamental, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los puestos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento. Veamos por separado cada uno de sus factores.
Requisitos intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en los que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:
1. Instrucción básica; 2. Experiencia básica anterior; 3. Adaptabilidad al cargo; 4. Iniciativa necesaria; 5. Aptitudes necesarias;
Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzo físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, y también con la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente.
1. Esfuerzo físico necesario; 2. Capacidad visual; 3. Destreza o habilidad; 4. Complexión física necesaria.
Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipo a utilizar; con el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las perdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la información confidencial.
Los objetivos primordiales de esta técnica son:
• Mejorar los sistemas de trabajo.
• Delimitar funciones y responsabilidades.
• Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
• Fundamentar programas de entrenamiento.
• Retribuir adecuadamente al personal.
• Mejorar la selección del personal.
• Conocer las aptitudes del trabajador para que haga bien las cosas.
• Evitar duplicidad de autoridad.
• Dar a conocer con precisión las actividades a realizar.
• Identificar las responsabilidades, habilidades, conocimientos y los niveles de desempeño del trabajador.
• Ayuda a la capacitación del personal.
La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones.
La descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la especificación del puesto”.
En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante.
Es necesario describir un puesto, para conocer su contenido. La descripción de puestos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Un puesto puede ser descrito como una unidad de las organizaciones, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos. Los deberes y las responsabilidades de un puesto corresponden al empleado que lo desempeña, y proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa
FICHA DE DESCRIPCION DE PUESTOS
DESCRIPCION DE PUESTO
Nombre del puesto:
Fecha elabora. Fecha revisión
Código:
Departamento:
Dirección:
Descripción general:
Descripción detallada:
En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que conforman un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo o puesto es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. En resumen, la descripción de puestos esta orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
Descripción de puesto Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución. Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad. Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a continuación: Los tipos de descripciones de puestos Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría. Descripción genérica Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de “Contador Mayor” incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones específicas —cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor— o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripción de puestos genérica se observa abajo.. La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente: • Formulación de programas de capacitación • Designaciones • Planificación organizacional • Formulación de pautas del desempeño • Planificación de la mano de obra • Estudios de salarios
Las descripciones de puestos específicas Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relación con otros puestos específicas dentro de las más pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto específico de “Contador a cargo del libro mayor” debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse y los límites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos específicas. Las descripciones de puestos específicas sirven otros propósitos: • Análisis precisos de puestos • Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios) • Organigrama
Elementos que componen las descripciones de puesto
Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia. Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian a cada puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de “diseñador” en una División de Productos para Consumidores y en una División de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneración pero ser muy diferentes en otros sentidos. Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades. Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el análisis posterior. Deberes y responsabilidades. Esta parte de la descripción de puesto señala “qué” tarea se desempeña “por qué” se desempeña, y cuando no resulta obvio. “Cómo” se desempeña. Si el “qué”, el “por qué” ±¬ o el “cómo” no aparecen, la formulación es incompleta.* Interacción. Especifica las relaciones entre un puesto y otro. Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.
Preparada por, Aprobada por y Fecha. Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la información. Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto. Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente. Especificación de puesto: Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de trabajo: • Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo • Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo • Educación pertinente Experiencia pertinente • Esferas concretas de experiencia, Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de acción recíproca • Exigencias de viajes • Horas y horarios de trabajo • Condiciones ambientales peligrosas o duras Análisis de puestos Después de la descripción, viene el análisis del puesto. Una vez que se identifica el contenido del cargo, (aspectos intrínsecos) se pasa a analizar el puesto en la relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
La descripción de puestos y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente diferenciados entre si; la descripción se preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, y por que lo hace, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los puestos para efectos de comparación.
Estructura del análisis de puestos. La descripción de puestos es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un puesto desempeña, en tanto que el análisis de puestos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuales son los requisitos del puesto, cuales son las responsabilidades que el puesto le impone y en que condiciones debe desempeñar el puesto. Por lo general, el análisis de puestos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.
1. Requisitos intelectuales; 2. Requisitos físicos; 3. Responsabilidades implícitas; 4. Condiciones de trabajo;
Cada una de estas cuatro áreas esta dividida en varios factores de especificaciones. En lo fundamental, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los puestos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento. Veamos por separado cada uno de sus factores.
Requisitos intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en los que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:
1. Instrucción básica; 2. Experiencia básica anterior; 3. Adaptabilidad al cargo; 4. Iniciativa necesaria; 5. Aptitudes necesarias;
Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzo físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, y también con la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente.
1. Esfuerzo físico necesario; 2. Capacidad visual; 3. Destreza o habilidad; 4. Complexión física necesaria.
Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipo a utilizar; con el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las perdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la información confidencial.
4.2.1 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Se puede obtener información sobre los puestos de varias maneras. Los métodos más comunes para estudiar los puestos son: Entrevistas El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del puesto que esta revisando.
Cuestionarios El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarán estas formas para obtener datos en las áreas de los deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propósito del puesto, la distribución física, requisitos para realizar el trabajo (Habilidades, Educación, experiencias, exigencias físicas y mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de interés especial en materia de salud y de seguridad.
Observación El analista de puestos puede obtener información acerca de los puestos al observar y registrar en una forma estándar las actividades de las personas. Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo después en videocinta.
Diarios Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.
Cuestionarios El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarán estas formas para obtener datos en las áreas de los deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propósito del puesto, la distribución física, requisitos para realizar el trabajo (Habilidades, Educación, experiencias, exigencias físicas y mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de interés especial en materia de salud y de seguridad.
Observación El analista de puestos puede obtener información acerca de los puestos al observar y registrar en una forma estándar las actividades de las personas. Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo después en videocinta.
Diarios Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.
4.2 ANALISIS DE PUESTO
El análisis de puesto es un cuestionario que sirve para obtener información sobre los componentes del puesto, desde el titulo de puesto, jefe inmediato, subordinados y funciones o actividades, así como los requisitos de las cualidades humanas necesarias para desempeñarlo satisfactoriamente, tales como estudios o conocimientos necesarios, sexo, edad, experiencia, habilidades y perfil de puesto.
El análisis de puesto está determinado como un patrón o modelo en cuanto sus rubros, pero se diseña según las características propias del puesto. Los requisitos o condiciones de trabajo del puesto de una secretaria son diferentes a los de un contador o ingeniero en informática.
El Análisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que están comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, así como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeño exitoso en el puesto.
AITECO CONSULTORES trabaja con sus organizaciones clientes, coordinando y dirigiendo las actividades propias del análisis de puestos, tales como observaciones, entrevistas individuales, grupos de discusión, sesiones de “tormenta de ideas” y técnicas de grupo nominal, y la administración y análisis de cuestionarios.
El análisis de puestos incluye la recogida, análisis e interpretación de información relacionada con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propósitos. La metodología que empleamos compone un sistema comprehensivo que facilita información relevante para:
Selección de personal.
Promoción y desarrollo de carreras.
Valoración y clasificación de puestos.
Descripciones de puestos.
Catálogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT).
Formación y entrenamiento.
Compensación.
Evaluación del rendimiento.
Trabajamos en contacto estrecho con la organización, entrevistando y observando a las personas mientras realizan su trabajo, en lo que se denomina “entrevista con observación”, y dirigiendo reuniones de trabajo en las que obtenemos información detallada sobre los puestos de trabajo.
Asimismo, diseñamos y administramos cuestionarios de análisis del trabajo, de modo que efectuamos una completa recogida de datos que permita determinar: conductas y tareas, habilidades, conocimientos y competencias requeridas, condiciones de trabajo, finalidad del puesto, funciones, áreas de eficacia, resultados requeridos, responsabilidades, influencia y relaciones del puesto, lugar en la cadena proveedor-cliente interno,… Y ello bajo la óptica de que cada puesto forma parte de al menos un proceso de trabajo.
Igualmente, nuestro trabajo facilita la referencia o expresión detallada de los requisitos o exigencias en cuanto a: aptitudes físicas y psicológicas, formación y experiencia que debe reunir quién ocupa un puesto de trabajo. Así como la elaboración del profesiograma o perfil de exigencias, que resume gráficamente los factores que deben estar presentes, y en qué grado, para desarrollar efectivamente las funciones del puesto.
4.1.3 PROCESO DE ELABORACIÓN
Proceso para la elaboración de los Organigramas:
Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas:
- Autorización y apoyo de los niveles superiores.
- Acopio de la información.
- Clasificación y registro de la información.
- Análisis de la información.
- Diseño del organigrama
Autorización y Apoyo de los Niveles Superiores.
La unidad encargada de elaborar los organigramas, podrá intervenir por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores; sin embargo, la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de las
dependencias y/o entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica, derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión.
Recopilación de la Información:
Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando sus fuentes.
Información Básica:
Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar, así como del contenido específico del organigrama.
Determinando lo anterior, se realizará el acopio de la información correspondiente a:
- Los órganos que integran dicha (s) área (s).
- El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.
- Las relaciones que guardan entre ellos.
- La naturaleza de estas relaciones.
- Las funciones que realizan y, en su caso,
- Los puestos y el número de plazas que los integran.
Fuentes de Información:
Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se tendrán como principales fuentes:
Los archivos y centros de documentación, que concentren la información requerida (leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc.)
Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.
Métodos de Recolección:
A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita:
Investigación Documental:
La investigación proveniente de este método, es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa, las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual, que establece el compromiso de metas y programas a cumplir, así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc.
Investigación de Campo:
Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación, aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida.
La investigación de campo, permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.
Clasificación y Registro de la Información:
Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la información recopilada, de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.
Análisis de la Información:
La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deberá someterse a un análisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma.
Antes de dar una interpretación personal aclaratoria, deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran, por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio.
Una vez que la información haya sido analizada, interpretada y confirmada, se procederá al diseño del organigrama.
Diseño del Organigrama:
Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica, así como las relaciones existentes entre ellos, son:
- Figuras para representar los órganos.
- Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos.
- El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión, ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas.
En el siguiente apartado, se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas, debiéndose tener siempre encuentra que no existen normas rígidas, puesto que el propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama, influyen de manera significativa en la representación gráfica
PROCESO DE ELABORACION DE UN ORGANIGRAMA+’
1. Realizar una investigación sobre la estructura organizacional: determinando las unidades que contruyen la organización y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.
2. Funciones o activiades que realizan cada una.
3. Relaciones o subordinaciones existente entre las unidades organizativas.
Al construir un organigrama se debe tener presente:
•Las casillas deben ser rectangulares.
•Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior.
•Las líneas de nivel son siempre horizontales.
•Delimitar con precisión las unidades o dependencias.
•Escribir correctamente el nombre de las unidades o dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente el pie del gráfico.
•Los organigramas deben de ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número exclusivo de cuadros y puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la compresión de la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben de quedar separados entre sí por espacios apropiados.
•Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización, de ordinario sirven exclusivamente para lo señalado anteriormente.
•Cuando se trata de representar en ellos, a base de colores, lineas gruesas, etc., otras muchas características, como serían las de comunicación interdeparmental, limitaciones, facultades, etc., sólo se logra hacerlos confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados en los manuales de organización y en los análisis de puestos, los cuales se deben ligar a los organigramas.
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama:
1.Líneas llenas sin interrupciones: Son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
2.Líneas de puntos o discontinuadas: Son aquellas que indican relación de coordinación y/o colaboración.
4.1.2 FORMAS
Existen tres formas de representar los organigramas:
1.- VERTICAL: Es la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba abajo.
2.- HORIZONTAL: Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
3.- MIXTO: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
4.- CIRCULAR: Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.
4.1.1. CLASIFICACIÓN
Los organigramas pueden clasificarse en:
POR SU OBJETO
Estructurales: Muestran sólo la estructura administrativa de la empresa.
Funcionales: Indican en el cuerpo de la gráfica además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.
Especiales: Se destaca alguna característica.
POR SU ÁREA
Generales: Representan toda la organización, se llaman también cartas maestras.
Departamentales: Representan las organización de un departamento o sección.
POR SU CONTENIDO
Esquemáticos: Contiene sólo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles. Analíticos: Más detallados y técnicos.
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN 4.1 ORGANIGRAMA
Conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.
Tiene una doble finalidad:
Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus características generales.
Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.
Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener únicamente los elementos indispensables
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