La mayoría de los arquetipos están estratégicamente interrelacionados. Esta herramienta de diagnóstico ayuda a entrever esas relaciones. También puede usarse el árbol genealógico de los arquetipos para obtener una perspectiva más clara de una situación. Por ejemplo, después de identificar una solución contraproducente, una pregunta reveladora es: la respuesta a menudo se relaciona con el siguiente nivel de profundidad: una estructura de desplazamiento de la carga. Análogamente, cuando abordamos una perniciosa situación de límites del crecimiento, vale la pena preguntarse si hay subinversión, o una tragedia del terreno común.
Enriqueciendo el arquetipo
Después de optar por un arquetipo promisorio, es preciso convertir esa comprensión en estrategia. ¿Dónde interviene usted? ¿Cómo modificaría el sistema? ¿Cómo pasa al diagnóstico a una receta? Si puede ejecutar su estrategia de tal modo que su comprensión y su discernimiento continué aumentando, no tiene que preocuparse por hacer todo bien desde el principio. Esta es la etapa de “enriquecimiento”. En nuestro trabajo, suele ser el momento en que la gente comienza a ver como se articulan las cosas.
LINEAMIENTOS PARA ENSANCHAR Y PROFUNDIZAR
Comience por preguntar: ¿qué otra cosa afecta este elemento? Luego vea si puede rastrear esos elementos en su figura y transformarlos en nuevos ciclos. Por ejemplo las presiones presupuestarias son afectadas por los ingresos. Los ingresos son afectados por la participación en el mercado. ¿Qué afecta la participación en el mercado?
No sea tímido en la búsqueda ni en la inclusión de interrelaciones que nunca se incluyeron ni se notaron antes. Esto añade mucho valor al proceso de aprendizaje de un equipo.
Es útil, a medida que se añade vínculos, ponerlos también a prueba como ciclos.
Identifique cada ciclo como “compensador” se desplaza hacia la estabilidad o reforzador (impulsa el crecimiento o la declinación) basándose sólo en la conducta, al margen de la cantidad de factores o elementos que contenga, o de su posición en el diagrama.
Los ciclos deben ser importantes para la historia. Teóricamente, se pueden seguir introduciendo causas y efectos adicionales en cualquier historia sistémica.
Siete pasos para romper trabas en la organización:
*Identifique el síntoma original.
Examine un periodo de tiempo e identifique síntomas recurrentes.
*Consigne todas las soluciones rápidas.
El objetivo es identificar un conjunto de ciclos compensadores que parezcan mantener los problemas bajo control.
*Identifique efectos indeseables.
Los actos que realiza un grupo casi siempre afectan a otras personas de la organización. La
Persistencia del atasco sugiere la presencia de un proceso reforzador que genera reacciones
Rutinarias.
*Identifique soluciones fundamentales.
Una solución fundamental para los problemas puede comenzar con el mejoramiento de la
Calidad y la frecuencia de la comunicación entre los grupos, de modo que los problemas
Potenciales se detectan a tiempo y se aborden en conjunto.
*Consigne los efectos laterales.
Las soluciones pueden llevar a cada equipo a concentrarse cada vez más en sus propios objetivos
Con lo cual se resiente la comunicación entre los equipos.
*Encuentre interconexiones para los ciclos fundamentales.
Los efectos de interacción (donde la solución de cada equipo crea un problema para el otro
Equipo) generan una espiral de resentimientos y ello cobra arraigo como otra fuerza adictiva,
Atentando aún más contra la solución fundamental.
*Identifique las medidas efectivas.
Si podemos obtener una visión panorámica, veremos una imagen más amplia. Por la razón, el
Proceso de graficar una situación de atasco puede ser de gran ayuda, pues permite acallar las
Acusaciones mutuas y ofrecer un punto de partida para la comunicación.
MODELOS INFORMATICOS.
En el modelo informático de un sistema, podemos ver lo que sucede cuando llevamos nuestras premisas a sus conclusiones lógicas. Esto convierte la modelación en una valiosa herramienta de indagación, pues permite verificar las hipótesis antes de aplicarlas y nos brinda la base para diseñar laboratorios de aprendizaje que sirvan como entornos transformadores para un equipo u organización.
En la práctica, se han usado modelos para:
Mostrar como las estructuras sistémicas generan pautas de conducta.
Verificar si una estructura produce el desempeño que se observó en el mundo real.
Explorar cómo cambiarán la conducta cuando se alteren diversos aspectos de la estructura.
Revelar puntos de abordaje que de otra manera se pasarían por alto.
Inducir a los equipos a sumirse más profundamente en el aprendizaje de sistemas y permitirles experimentar con las consecuencias de su pensamiento.
